Dr. Reinhard Schmitt & Kollegen

Wechselwirkungsmanager gesucht!

Strategische Projekte in der Wissensgesellschaft

von Reinhard Schmitt

"Während Sachkompetenz in den Hierarchien der frühen Industriegesellschaft oben angesiedelt war, kann die Informationsflut heute keiner mehr überblicken. Deswegen rutschte die fachliche Kompetenz von ganz oben runter auf die Ebene der Facharbeiter und Sachbearbeiter. Dabei wird das mittlere Management eingeklemmt zwischen den alten Vorgaben der Firmenleitung und dem neuen Paradigma, dass nun jeder einzelne Mitarbeiter ein unverzichtbarer Spezialist eines Zwischenschrittes ist. Nun kommt es darauf an, die verschiedenen Kompetenzen so zusammenzuführen, dass die Mitarbeiter einerseits mehr Verantwortung als früher übernehmen, die mittleren Manager dennoch die letzte Entscheidung fällen, aber auch mehr als früher nach oben kommunizieren, was machbar ist, um die Entscheidungen auf höherer Ebene zu beeinflussen. Das funktioniert bislang schlecht, weil Statusorientierung und destruktives Streitverhalten die produktiven Ressourcen auffressen." So der Wirtschaftsjournalist, Trend- und Zukunftsforscher Erik Händeler.

Diese Beschreibung deckt sich perfekt mit meinen Beobachtungen der letzten Jahre. Firmenstrategische Vorgaben werden nach kurzer Einnordung des mittleren Managements direkt an die operative Projektebene weitergegeben. Dort gärt der strategische Gedanke vor sich hin und entwickelt - beeinflusst durch das Fach-Know-How der Spezialisten - ein Eigenleben. Das mittlere Management reagiert verunsichert. Es wird von den Projektmitarbeitern als entscheidungsschwach und von der Firmenleitung als kommunikationsschwach wahrgenommen. Die Ernüchterung auf allen Seiten ist vorprogrammiert.

Die Überwindung dieser Probleme klingt nach einem perfekten Berater-Job. Leider ist die Beraterwelt ein Spiegelbild der von Erik Händeler beschriebenen Unternehmenswelt.

Zum einen wären da die Fachberater, die in Abhängigkeit von der zu bedienenden Hierarchiestufe oder zu kompensierenden Fachkompetenz spezialisierte Dienstleistung anbieten. Strategieberater bedienen das Top-Management mit Benchmarks und Konzepten, begleiten die fachliche Umsetzung aber allenfalls bis zur Ebene des mittleren Managements. Organisations-, Geschäftsprozess-, Projekt- und IT-Berater versorgen das mittlere Management und die operative Ebene mit Methoden und Konzepten. Bisweilen begleiten sie auch die Umsetzung auf operativer Ebene fachlich, sind jedoch abgekoppelt von den strategischen Diskussionen und Entscheidungen der Firmenleitung.

Zum anderen gibt es die systemischen Berater, die ihre Ansprechpartner traditionell in den Organisationsentwicklungs- und HR-Abteilungen der Unternehmen haben. Systemische Berater sind fachlich/inhaltlich neutral (besser: 'allparteilich'). Sie gehen davon aus, dass die Lösung für ein bestehendes oder antizipiertes Problem in der Organisation selbst liegt. Durch Hinterfragen und Reflektieren beobachtbarer Kommunikations- und Verhaltensmuster kann diese Lösung freigelegt werden. Unter systemischen Beratern gilt es als potenziell gefährlich, den Kunden bei seiner operativen Arbeit vor Ort zu begleiten: "Da wird man von der Kultur des Kundensystems absorbiert und blind für problematische Interaktionsmuster". Systemische Berater ziehen es deshalb vor, in wohldosierten Abständen über Gruppen-Workshops in schön gelegenen Seminarhotels in das Kundensystem hinein zu 'intervenieren'. All dies funktioniert im Bereich der Organisationsentwicklung in der Regel gut. Für die Umsetzung eines strategischen Change-Themas aufbau-, ablauf- oder projektorganisatorischer Natur, ist dies jedoch zu wenig.

Damit kommen wir zu den Change-Beratern, die sich sowohl aus dem Pool der Fachberater als auch aus dem Pool der systemischen Berater speisen. Zwei Welten prallen aufeinander und laufen auf der Ebene des Top-Managements zusammen. Selbiges ist von beiden Beratungsansätzen überzeugt, wünscht sich jedoch bei der Begleitung strategischer Change-Vorhaben ein konzertiertes Vorgehen. Der Auftrag, dafür eine Lösung zu erarbeiten, erging - so scheint es - an die systemischen Berater und nicht an die Fachberater. Dies hat meines Erachtens zwei Gründe:

1) Change Management hat etwas mit der zielgerichteten Veränderung etablierter Arbeits- und Kommunikationsgewohnheiten zu tun. Auch dabei handelt es sich um Interaktionsmuster, die systemische Berater primär im Fokus haben.

2) Fundiertes Change-Management erfordert eine Haltung im Umgang mit Menschen und Organisationen, die einen gewissen Senioritätscharakter voraussetzt. Dieser ist bei den Top-Strategieberatungsunternehmen, deren Mitarbeiter eine durchschnittliche Berufserfahrung von unter 2 Jahren vorweisen, in der Regel nicht anzutreffen.

Wie dem auch sei: Die systemische Welt nahm den Auftrag an und seither tobt dort eine heftige Diskussion über die richtige Vorgehensweise. Es wird trefflich gestritten über "Komplementärberatung", Beratung "im 3. Modus" und andere Ansätze. An dieser Diskussion ist grotesk und bezeichnend zugleich, dass sie ausschließlich innerhalb der systemischen Welt geführt wird. Man genügt sich mal wieder selbst. Die Welt außerhalb bekommt davon nichts mit und würde - bekäme sie es mit - wohl nur den Kopf schütteln.

Fazit: Die Beraterwelt ist derzeit nicht darauf ausgelegt, das eingangs von Herrn Händeler beschriebene Problem zu lösen. Dafür braucht es Wechselwirkungsmanager, die über alle Hierarchiestufen hinweg eine offene Kommunikation etablieren, unter Nutzung systemischer Ansätze eng mit Projektleitern und Fachberatern zusammenarbeiten und sich nicht davor scheuen, bei der Umsetzungsbegleitung operative Unterstützung vor Ort zu leisten.

Als Wanderer zwischen der systemischen Welt und der Fachwelt habe ich gemeinsam mit meinen Netzwerkpartnern ein solches Beratungskonzept entwickelt. Wir nennen es 'Integriertes Strategie- und Projektmanagement'. Schauen Sie doch mal rein! Ihr Feedback ist uns sehr willkommen.

Seminare zum Thema:

Einführung in das systemische Organisationsverständnis [ Info ]
Organisational Change Management [ Info ]