Dr. Reinhard Schmitt & Kollegen

Moving Targets

Wenn die Ausnahme zur Regel in der Projektarbeit wird

von Mathias Zagel und Reinhard Schmitt

Abweichungen von ursprünglich vereinbarten Projektzielen und - als Konsequenz davon - von einer geradlinigen und stets vorwärtsgerichteten Arbeitsfolge werden häufig auf unzulängliches Anforderungsmanagement zurückgeführt. Doch selbst bei stringenter Nutzung vorgegebener Anforderungsmanagement-Prozesse und -Tools bleiben Abweichungen von freigegebenen Anforderungen an der Tagesordnung. Woran liegt das?

Unverrückbare Projektziele sind Wunschdenken

Die Gründe für solche Abweichungen lassen sich nicht einfach auf mangelhaftes Anforderungsmanagement zurückführen. Tatsächlich liegt das Problem viel tiefer und zwar in einem nicht mehr zeitgemäßen Organisationsverständnis kreativ-konzeptioneller Geschäftsprozesse, die sich in der Praxis nicht mehr in stringent sequentieller Weise durchführen lassen. Projekte werden heute unter Konkurrenz- und Zeitdruck mit nur vage definierter Aufgabenstellung gestartet. Die Vorgänge zur Erzeugung der Arbeitsergebnisse verlaufen dabei hochgradig iterativ und vernetzt. Wechselseitige Einflüsse zwischen Kundenanforderungen, Randbedingungen und Festlegungen, die im Laufe der Projektarbeit getroffen werden müssen, sind keine Ausnahmen sondern logische Folge der zunehmenden Vernetzung und Parallelisierung. Darüber hinaus erfordern vielschichtiger werdende Aufgabenstellungen Spezialwissen aus zusätzlichen Fachbereichen. Angesichts der standort- und unternehmensübergreifenden Verteilung dieses Spezialwissens auf immer mehr Wissensträger ist es Wunschdenken, ein Projekt mit klar und früh definierten Zielen zu starten und Änderungen im Projektverlauf als Ausnahmen zu betrachten. Die Änderungen werden zur Regel.

Änderungen 'auf den letzten Drücker'

Jeder einzelne Projektmitarbeiter betrachtet Anforderungen, Randbedingungen und Festlegungen seiner Teamkollegen als Vorgaben für seine persönliche Arbeit. Infolge der zunehmenden Volatilität dieser Vorgaben ist der Abstimmungsbedarf zwischen den Projektbeteiligten zwangsläufig hoch. Projektleiter werden kaum den Überblick über alle fachlichen Aspekte und deren Verknüpfungen behalten können. Wie soll man dem erhöhten Abstimmungsbedarf gerecht werden?

Gängige Paradigmen des Projektmanagements planen, kontrollieren und steuern übergeordnete Abläufe. Die tatsächlich ergebniserzeugenden Arbeitsprozesse werden als Black Box behandelt. Innerhalb dieser Black Box wird es immer schwieriger festzustellen, wer gerade welche Festlegungen vornimmt oder ändert. Dies erklärt, warum Teammitglieder in Projekten immer wieder von Änderungen ‘auf den letzten Drücker’ überrascht werden. Der übliche Reflex, um diese unliebsamen Überraschungen 'in den Griff' zu bekommen, besteht in einer Ausweitung der übergeordneten Management-Prozesse, was zwangsläufig eine zunehmende Formalisierung der Arbeitsprozesse verursacht. Die operativen Tätigkeiten werden immer kleinteiliger geplant, kontrolliert und gesteuert. Die große Black Box wird in viele kleine Black Boxes unterteilt.

Dieser Reflex, der von dem nach wie vor weit verbreiteten Irrglauben ausgelöst wird, dass das optimale Ganze aus der Summe seiner optimierten Einzelteile besteht, läuft dem oben beschriebenen Trend einer immer stärkeren Vernetzung von Abhängigkeiten diametral entgegen. Natürliche Vernetzungen und Abhängigkeiten werden künstlich gekappt. An den Schnittstellen entstehen Informationsflut und Informationsstau zugleich. Die Änderungen 'auf den letzten Drücker' nehmen weiter zu. Schließlich handelt es sich bei diesen Änderungen in den seltensten Fällen um die Versionierung formal freigegebener Dokumente, sondern um die kontinuierlich auftretende Veränderung angenommener Randbedingungen, Konkretisierung bestehender Anforderungen oder Präzisierung vorläufiger Festlegungen. Diese werden vielfach gar nicht in Dokumenten erfasst, obwohl - oder vielmehr weshalb - auch hier ein Trend zu mehr Formalismus durch erhöhten Dokumentationszwangs festzustellen ist. Die Folgen: Der administrative Overhead explodiert und die Kapazität der Projektmitarbeiter für ergebniswirksame Tätigkeiten wird bis hin zum Stillstand aufgefressen. Das Motto müsste also lauten: Weniger Formalismus! Mehr Informalismus!

Wie kann ein solcher Informalismus aussehen, ohne dass das Geschehen in der Black Box in Anarchie und Chaos endet?

Es werde Licht in der Black Box!

Folgende Aspekte sind für ein informelles Projekt- und Prozessmanagement von Bedeutung:

  1. Es ist die Aufgabe jedes einzelnen Teammitglieds sicherzustellen, dass die eigenen Arbeitsschritte auf der Grundlage eines aktuellen Informationsstands durchgeführt werden. ‘Aktuell’ bedeutet hierbei nicht ‘freigegeben’. Vielmehr geht es darum, Umfang und Gültigkeit von Anforderungen und Randbedingungen sowie den Diskussionsstand beeinflussender Festlegungen im unmittelbaren Projektumfeld zu kennen.
  2. Der aktuelle Informationsstand einschließlich der Einschätzung über die Verlässlichkeit dieser Informationen ist den Teammitgliedern gegenüber jederzeit transparent zu halten. Bei bestehender Transparenz ist zu beobachten, dass die Teammitglieder die unter Punkt 1 genannte Aufgabe wahrnehmen, weil es für sie von ureigenstem Interesse ist, 'auf dem Laufenden' zu bleiben.
  3. Abstimmungs- und Entscheidungsvorgänge sollten möglichst umfänglich auf der operativen Ebene stattfinden. Projektleitern und Führungskräften kommt dabei verstärkt eine moderierende Rolle zu. Sie werden von operativem Projektgeschäft entlastet, bleiben jedoch im Falle von Uneinigkeit auf der operativen Ebene letzte Entscheidungsinstanz.
  4. Die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern sollte sich auf tatsächlich abstimmungsrelevante Inhalte konzentrieren. Dabei sollte auf Dokumente als Verpackung für diese Inhalte verzichtet werden. Ein- und Auspacken kostet bekanntlich Zeit und häufig ist ein für den Empfänger relevantes Detail im Wust des Verpackungsmaterials nicht auffindbar oder wird schlichtweg übersehen.

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Weiterführender Link: Mathias Zagel, Reinhard Schmitt: Damit Sie endlich wissen,
was sie tun ..., ProduktDaten Journal 1/2010, S. 16 ff [ Artikel herunterladen ]