Dr. Reinhard Schmitt & Kollegen

Heimsuchungen der Wissensgesellschaft

E-Mail-Fluten und andere Plagen der Unternehmenskommunikation

von Reinhard Schmitt

Die elektronischen Helferlein im Büroalltag sind Segen und Fluch zugleich. In der Erleichterung der Unternehmenskommunikation liegt gleichzeitig auch die Crux. Die Leichtigkeit der Nutzung führt zu Leichtfertigkeit im Umgang - nicht nur mit den Hilfsmitteln selbst, sondern auch mit den über sie verbundenen Menschen. Das Ergebnis: Wir werden mit Daten - im wahrsten Sinne des Wortes - 'zugemüllt'. Die meisten dieser Daten schaffen es nämlich noch nicht einmal, Informationen zu werden, um (möglicherweise) relevantes Wissen zu generieren. Und einige der Daten, die echtes Informationspotenzial hätten, gehen im weißen Rauschen des Datenmülls unter. Höchste Zeit also, sich mit Kommunikation im Unternehmenskontext kritisch auseinanderzusetzen.

Die wunderbare Wandlung einer Bringschuld- in eine Holschuldkultur

Bereits vor mehr als zehn Jahren empfanden die Mitarbeiter eines weltweit führenden Herstellers von Automatisierungs- und Antriebstechnik das E-Mail-Aufkommen in ihrem Unternehmen als große Belastung. Einer der Hauptgründe waren ausufernde, bisweilen übervorsichtig gepflegte E-Mail-Verteilerleisten.

Im Zuge der Einführung eines Dokumentenmanagement-Systems bot diese Firma ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, über eine sog. Subscription-Funktion zentral abgelegte Dokumente zu abonnieren. Diese Funktion sorgte dafür, dass der Abonnent via E-Mail automatisch über Änderungen am abonnierten Dokument informiert wurde. Die Qualitätsmanagement-Abteilung, welche die Mitarbeiter des Unternehmens bislang über Verteilerlisten über den Stand QM-relevanter Dokumente auf dem Laufenden hielt, war eine der ersten, die sich dieser neuen Funktion bediente. Sie erwirkte vom Vorstand ein Rundschreiben, wonach jeder Mitarbeiter zukünftig selbst dafür zu sorgen habe, dass seine Arbeit gemäß den jeweils geltenden QM-Vorgaben durchgeführt wird. Anschließend wurden die von der QM-Abteilung erzeugten Verteilerlisten in Abonnement-Listen umgewandelt. Die Mitarbeiter hatten nun die Möglichkeit, ihre Abonnements selbst zu verwalten und zu entscheiden, über welche Dokumente sie zukünftig auf dem Laufenden gehalten werden möchten. Die QM-Abteilung ergänzte die Abonnement-Listen nur noch zur Informierung über gänzlich neue Dokumente. Als Folge dieser Maßnahme sank das QM-bezogene E-Mail-Aufkommen im Unternehmen signifikant.

Die Abonnement-Funktion konnte für alle Arten zentral abgelegter Dokumente genutzt werden. Nach kurzer Zeit begannen Arbeitsvorbereiter damit, unfertige Zeichnungen aus der Entwicklungsabteilung zu abonnieren, was dort für Überraschung sorgte. Auf die Frage nach dem 'Warum?' erhielten die Entwickler die Antwort, dass die Fertigung jener Bauteile die Herstellung von Werkzeugen erforderlich mache und man doch "bitte mal in die Hufe kommen" möge, weil es sich bei der Beauftragung und Herstellung dieser Werkzeuge um einen 'Langläuferprozess' handele. Die Abonnement-Funktion hielt damit Einzug in die wertschöpfenden Leistungsprozesse. Sie wurde mit der Zeit so populär, dass der IT-Chef nach einigen Monaten vermeldete, alle dokumentenbasierten Verteilerlisten abgeschafft zu haben. Einige Mitarbeiter sprachen sogar davon, dass sich im Unternehmen die bisher vorherrschende Bringschuldkultur in eine Holschuldkultur verwandelt hätte.

Aus der Sicht eines Veränderungsmanagers ist dieses Praxisbeispiel ein perfekter Beweis dafür, wie eine kleine technische Funktion eine Unternehmenskultur innerhalb kürzester Zeit auf den Kopf stellen kann, wenn bisherige Regeln der Zusammenarbeit (Bringschuld und Verteilerlisten) von den Mitarbeitern als Belastung empfunden werden. Das Beispiel zeigt jedoch auch, was in der Unternehmenskommunikation heute generell schief läuft.

Definition von Information: Jeder Unterschied, der einen Unterschied macht

Daten werden nur dann zu Information, wenn sie wahrgenommen werden. Die menschliche Wahrnehmung arbeitet mit Unterschieden. Alles, was bei der Beobachtung der (Arbeits-)Umwelt keinen relevanten Unterschied darstellt, gelangt nicht ins Bewusstsein. "Wenn Daten (Unterschiede) in einen sinnstiftenden Kontext gesetzt werden, der sie mit anderen Unterschieden (Bedeutung/Sinn) verknüpft, können sie Formen bilden ('in-formieren'). Und diese Formen entstehen im Medium Sinn. Erst wenn den produzierten Daten Sinn zugeschrieben wird, werden sie zu Informationen - erst die Interpretation des Beobachters macht Daten zu Informationen" (Fritz B. Simon). Von Gregory Bateson, einem der Vordenker der System- und Kommunikationstheorie, stammt die einprägsame und knappe Definition von Information: "Jeder Unterschied, der einen Unterschied macht".

Im beschriebenen Beispiel legte die QM-Abteilung eine Vielzahl von Dokumenten in einem zentralen Repository ab und versah die Dokumente mit Eigenschaftsdaten (Dokumentenstammdaten und anderen Attributen). Über diese Eigenschaftsdaten lassen sich Dokumente grundsätzlich voneinander unterscheiden. In der alten 'Bringschuld-Welt' mit ihren E-Mail-Verteilerlisten entschieden Mitarbeiter der QM-Abteilung anhand dieser Unterschiede, welches Dokument für welchen Mitarbeiter in welcher Fachabteilung von Bedeutung ist, d.h. einen Unterschied für seine tägliche Arbeit macht, folglich wahrgenommen wird, ins Bewusstsein gelangt und letztendlich sinnvolle 'Information' darstellt. Und genau darin liegt das Problem: Welche Unterschiede einen sinnvollen Unterschied darstellen und damit zu Information werden, entscheidet ausschließlich der 'empfangende' Mitarbeiter und nicht der 'sendende' Mitarbeiter.

Lieber einen zuviel 'informieren' als einen zu wenig

Das implizite Wissen um dieses Problem bestimmt unser Verhalten in der Unternehmenskommunikation. Der 'sendende' Mitarbeiter ist unsicher, welche Daten für den 'empfangenden' Mitarbeiter letztendlich Information darstellen. Deshalb lautet die Devise: "Lieber einen zu viel 'informieren' als einen zu wenig!", was zwangsläufig zu E-Mail-Fluten führt. Je unsicherer die Mitarbeiter sind (z.B. infolge mangelnder Erfahrung oder beeinflusst durch eine wenig fehlertolerante Unternehmenskultur), desto größer werden E-Mail-Plage und Datenmüllhalden. Noch immer prägt das Push-Prinzip als fälschliche Vorstellung von Kommunikation, wonach ein Sender einem Empfänger Information 'übermitteln' kann, Arbeitsverhalten und Erwartungshaltung in den Unternehmen. Dabei zeigt das oben beschriebene Beispiel, dass es auch anders funktioniert: Der (ursprünglich) 'empfangende' Mitarbeiter entscheidet anhand der beobachtbaren Unterschiede selbst, welche Daten für ihn Information darstellen und abonniert diese Daten.

Eine Schwierigkeit bei der im Beispiel beschriebenen Vorgehensweise bleibt jedoch: Die Dokumentenattribute (Dokumentenname, Dokumentenbeschreibung, Versionsnummer, Status, Schlagworte) als beobachtbare Unterschiede werden nach wir vor vom Dokumentenerzeuger festgelegt. Ob diese Attribute für einen potenziellen Dokumentennutzer ebenfalls einen Unterschied machen, ist fraglich. Deshalb funktioniert beispielsweise die Vergabe von Schlagworten zur Dokumentensuche nur sehr begrenzt. Schlagworte werden vom Dokumentenerzeuger vergeben. Es sind Unterschiede, die für den Dokumentenerzeuger von Bedeutung sind und aus seinem Sinnkontext heraus bezeichnet werden. Der potenzielle Nutzer würde aus seinem Sinnkontext heraus andere Unterschiede zu Schlagworten machen oder aber die gleichen Unterschiede anders bezeichnen. Deshalb wurde im Bereich des Dokumentenmanagements rasch der Ruf nach einer Volltextsuche laut. Ähnlich wie bei Google (Desktop) kann der Nutzer auf der Suche nach Information entscheiden, welche Unterschiede für ihn von Bedeutung sind und wie er diese bezeichnet.

Was wir von Social Media lernen können, aber anders machen sollten

Überhaupt unterscheidet sich das Kommunikationsverhalten über die elektronischen Helferlein im privaten Bereich grundsätzlich vom Verhalten in der Unternehmenskommunikation. Social Media funktioniert nahezu ausschließlich nach dem Abonnement- und damit nach dem Pull-Prinzip. Das Überangebot von Unterschieden, die für die Lebensqualität der Nutzer (vermeintlich) einen Unterschied machen, führt bisweilen ebenfalls zu einer Informationsflut, welche die Grenzen menschlicher Wahrnehmbarkeit sprengt. Dadurch werden die vom Empfänger angeforderten Informationen größtenteils doch wieder zu Datenmüll, aber dieses 'Zumüllen' hat - im Gegensatz zur Situation in den Unternehmen - jeder Empfänger selbst in der Hand. Er kann von sich aus Prioritäten setzen, welche Unterschiede tatsächlich einen Unterschied machen und könnte dabei zu dem Ergebnis kommen, dass das Löschen seines Facebook-Accounts letztendlich eine Steigerung seiner Lebensqualität mit sich bringt.

Diese Menge an Unterschieden, die potenziell einen Unterschied machen, ist wohl der Hauptgrund, weshalb sich Firmen so schwer damit tun, Social Media im größeren Stil durch die Unternehmenstüren zu lassen. Letztendlich hat das Unternehmen ebenfalls Vorstellungen davon, welche Unterschiede einen Unterschied bei der Erzeugung von Arbeitsergebnissen machen - und diese können sich signifikant von den Vorstellungen eines Social-Media-nutzenden Mitarbeiters unterscheiden. Auch hier gilt es, gemeinsam Prioritäten zu setzen und einen Kompromiss zu finden. Die Herausforderung besteht also darin, Social Media so anzupassen, dass sie den Pull auf die im Sinne der Arbeitsergebnisse wesentlichen Unterschiede lenken.

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Weiterführender Link: consentor.com