Dr. Reinhard Schmitt & Kollegen

Collaboration X

Zusammenarbeit in verteilten Umgebungen

von Reinhard Schmitt

Bis vor einigen Jahren stand bei der Erarbeitung anspruchsvoller Produkte und Dienstleistungen der Zugang zu erforderlichem Spezialwissen als Herausforderung im Vordergrund. Heute ist das primär zu lösende Problem weniger fachlicher, sondern vielmehr organisatorischer Natur: Die Wissensträger müssen wirksam vernetzt werden, um innerhalb eng gesetzter Zeit- und Budgetrahmen ein qualitativ hochwertiges Arbeitsergebnis zu erzielen.

Die folgende Grafik veranschaulicht das Problem auf sehr plastische Weise. Die Autoren des zugehörigen Fachartikels hatten sich vorgenommen, durchzuführende Aufgaben und Informationsflüsse im Verlauf von Automobil- und Software-Entwicklungsprojekten zu erfassen und zu visualisieren. Die Abbildung zeigt ein Ergebnis dieser Bemühungen: 466 Entwicklungstätigkeiten und 1245 gerichtete Informationskanäle, die im Projektverlauf unterschiedlich häufig genutzt wurden.

Abb. Kooperationsstruktur in einem Entwicklungsprojekt

Quelle: Braha D. / Bar-Yam Y., Information flow structure in large-scale product development organizational networks, Journal of Information Technology 2004/19, pp 244–253

Die abgebildete Kooperationsstruktur gibt deren Endzustand wieder. Ist das zu entwickelnde Arbeitsergebnis vollkommen neu, startet die Struktur sprichwörtlich auf einem weißen Blatt Papier. Erforderliche Aktivitäten und Informationsflüsse bilden sich erst im Projektverlauf heraus. Die Struktur verändert sich ständig und nimmt erst gegen Ende des Projekts einen stabilen Zustand an.

Die zunehmende Fragmentierung und globale Verteilung relevanten Spezialwissens macht die Kooperationsstrukturen immer filigraner, verwobener und dynamischer. Dabei habe ich den Eindruck, dass Beteiligte und Verantwortliche immer häufiger den Überblick verlieren. Bislang fehlte es an geeigneten methodischen und technologischen Lösungen. Deshalb wird über gängige Paradigmen des Prozess- und Projektmanagements versucht, Kooperationsstrukturen wie die oben dargestellte in vordefinierte Ablaufschemata zu packen, um sie 'in den Griff' zu bekommen.

Eine stringente Vorgabe von Arbeitsabläufen funktioniert bei überschaubaren und zeitlich stabilen Arbeitsprozessen in vielen Unternehmensbereichen hervorragend. Jedoch genügt ein Blick auf die oben abgebildete Struktur um festzustellen, dass diese Vorgehensweise bei kreativ-konzeptionellen Arbeitsprozessen in verteilten Umgebungen zwangsläufig zum Scheitern verurteilt ist.

Wenn ich mit Projektleitern und Mitarbeitern aus Entwicklungsabteilungen ins Gespräch komme, dann ist dort häufig zu hören: "Wenn's ideal läuft, dann können wir die Vorgaben schon einhalten." Auf die Frage, wie oft es ideal liefe, kommt meist die Antwort: "Eigentlich nie!". Höchst bedenklich ist, dass die natürlichen Informationsflüsse durch die Formalisierung unterdrückt und damit 'illegalisiert' werden. Es kommt notgedrungen zur Bildung von Informationsschwarzmärkten: Abstimmungen werden außerhalb vordefinierter Prozesse vorgenommen, weil Termine anders nicht zu halten sind. So meinte kürzlich ein Teamleiter bei einem Automobilhersteller zu mir: "Herr Schmitt, wenn unsere Chefs wüssten, wie wir teilweise an unsere Informationen kommen, dann würden die uns alle einen Kopf kürzer machen."

Verschärft werden diese schwarzmarktähnlichen Strukturen durch dokumentenbasierte Kommunikation zu Abstimmungszwecken. Weder Dokumenten-Versender noch Dokumenten-Empfänger sind an den Dokumenten selbst, sondern an den Dokumenteninhalten interessiert. Das klingt banal, ist es aber nicht, wenn man den Gedanken konsequent weiterverfolgt: Sehr häufig sind unterschiedliche Inhalte ein und desselben Senders für vollkommen unterschiedliche Empfänger von Bedeutung. Einige abstimmungsrelevante Inhalte mögen für bestimmte Empfänger bereits verfügbar sein. Diese Inhalte werden jedoch nicht mitgeteilt, weil andere Inhalte, die unter Umständen für ganz andere Empfänger von Bedeutung sind, noch nicht ausgearbeitet sind, und damit das Dokument noch nicht fertig ist. Das Kommunikationsmedium 'Dokument' verhindert damit eine früh- oder gar rechtzeitige Initiierung notwendiger Abstimmungsvorgänge. Ist das Dokument dann endlich verteilt, stehen die Empfänger vor der Herausforderung, die für sie relevanten Inhalte aus dem Dokument herauszufiltern. Das Ergebnis der Filterung wird häufig in empfängergruppenspezifischen Dokumenten zusammengeführt, aus denen heraus anschließend weitere Dokumente für andere Empfängergruppen zu Abstimmungszwecken erzeugt werden.

Diese keineswegs überspitzt formulierte Schilderung macht deutlich: Dokumente sind ein prima Dokumentationsmittel für fertige Arbeitsergebnisse, aber ein lausiges Kommunikationsmedium bis es soweit ist.

Mein Geschäftspartner Mathias Zagel und ich haben diese Erkenntnisse zur Grundlage einer Kooperationsmethode gemacht, für die wir derzeit ein Software-Produkt auf den Markt bringen: consentor, eine dokumentenfreie Kooperationsplattform, die abstimmungsrelevante Inhalte als eigenständige Informationsobjekte mit der Bezeichnung 'Parameter' behandelt. Bei diesen Parametern kann es sich um 'Herstellkosten', den 'Produktpreis', eine festzulegende 'Bildschirmauflösung', ein 'Gewicht' o.ä. handeln. Die Plattform unterstützt Projektbeteiligte sowohl bei der Erfassung abstimmungsrelevanter Parameter als auch bei der abteilungs-, standort- und ggf. unternehmensübergreifenden Zuordnung einzubeziehender Personen zu diesen Parametern. Die Besonderheit: Die Kooperationsstruktur wird nicht vorgeschrieben. Die Beteiligten legen die Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den Parametern selbst fest. So ist beispielsweise der 'Produktpreis' abhängig von den 'Herstellkosten', die wiederum abhängig sind von der 'Bildschirmauflösung'. Die Verknüpfung der Parameter erzeugt selbstorganisiert ein lebendes und lebendiges Beziehungsgeflecht zwischen den einbezogenen Personen - ganz im Sinne der oben abgebildeten Grafik.

Nicht nur die Parameter als Netzwerkelemente, sondern auch die Verknüpfungen zwischen ihnen sind hochgradig veränderlich. So können Parameter, die anfangs als vermeintlich abstimmungsrelevant erfasst wurden, wieder verschwinden, weil keine Abhängigkeitsbeziehungen zu ihnen aufgebaut wurden. Oder es tauchen im Verlauf des Entwicklungsprozesses weitere Parameter auf, die als relevant eingestuft werden. Gleiches gilt für Verknüpfungen zwischen Parametern: Anfangs vermutete Abhängigkeitsbeziehungen werden wieder gekappt und stattdessen neue Beziehungen aufgebaut. Das zugrunde liegende Prinzip ist denkbar einfach: Sei flexibel und achte darauf, was dein Nachbar tut! Der mögliche Vernetzungsgrad ist deshalb unbegrenzt.

Mit jedem Parameter ist ein (unter Umständen wiederholt durchzuführender) Entscheidungsvorgang verbunden: Parameterwert nach Diskussion unterschiedlicher Alternativen festlegen oder in Abhängigkeit von neuen Erkenntnissen bzw. Änderungen verknüpfter Parameter anpassen. Bei Festlegung oder Änderung eines Parameterwertes werden nicht nur Personen informiert, die diesem Parameter unmittelbar zugeordnet sind, sondern auch jene Beteiligte oder Betroffene, die 'ihren' Parameter infolge eines Abhängigkeitsverhältnisses mit dem betreffenden Parameter direkt verknüpft haben. Notwendige Abstimmungsprozesse werden automatisch initiiert und nur tatsächlich betroffene Personen mit einbezogen.

Das Feedback potenzieller Kunden ist bislang mehr als vielversprechend, sogar - und das hätte ich nicht für möglich gehalten - aus den Qualitäts- und Prozessmanagementabteilungen.

Schauen Sie doch mal vorbei unter consentor.com!