Dr. Reinhard Schmitt & Kollegen

Die Change-Formel

Das Tal der Veränderung erfolgreich überwinden

von Reinhard Schmitt

"Keine Veränderung ohne Dramatisierung" lautet das Motto vieler Change-Manager. Das klingt hart. Und überhaupt: Wie kommt man zu einer derartigen Aussage? In seiner 1987 erstmals publizierten Change-Formel macht David Gleicher 'Unzufriedenheit mit dem Status Quo' zu einer unabdingbaren Voraussetzung für Veränderungsprozesse, die mit Menschen zu tun haben. Was aber tun, wenn sich Menschen im Ist-Zustand prima eingerichtet haben und pudelwohl fühlen?

Keine Veränderung ohne Einsicht in die Notwendigkeit

Die Change-Formel lautet im Original:

C = A x B x D > X

C steht für 'Change', A für 'Status Quo Dissatisfaction', B für 'Desired Clear State', D für 'Practical Steps to the Desired State' und X für 'Cost of the Change'. Bekannter ist die von Kathie Dannemiller weiterentwickelte Version von 1992 (Wen es im Detail interessiert: Wikipedia). Mir persönlich gefällt die Originalversion besser. Sie drückt klarer aus, welchen Nutzen die betroffenen Menschen von der beabsichtigten Veränderung haben (A x B x D) und welchen Aufwand sie in das Erreichen des neuen Zustands investieren müssen (X). Ist der erwartete Nutzen größer als der befürchtete Aufwand (C > X), setzen sie sich in Richtung des Veränderungsziels in Bewegung. Andernfalls (C < X) verharren sie im Ist-Zustand. Initiatoren und Durchführungsverantwortliche eines Change-Projekts beobachten dieses Verharren und bezeichnen es gemeinhin als 'Widerstand'.

Innerhalb der Change-Formel handelt es sich (Mathematiker an die Front!) bei C um ein Produkt, dessen Wert sich aus der Multiplikation der drei Faktoren A, B und D ergibt. David Gleicher hatte sicherlich nicht im Sinn, diese drei Faktoren mit Zahlenwerten zu versehen. Ihm ging es um etwas anderes: Ist einer der drei Faktoren gleich Null, ist der Wert des Produkts ebenfalls Null – mit anderen Worten: Damit Veränderung laut Change-Formel überhaupt stattfinden kann, müssen die betroffenen Menschen zumindest ansatzweise mit dem Ist-Zustand unzufrieden sein, darüber hinaus den Soll-Zustand attraktiv finden und die Gangbarkeit des Weges von Ist nach Soll erkennen.

Vier Ansatzpunkte, um Menschen zu Veränderungen zu bewegen

Für unsere Seminare und Beratungsprojekte entwickelten wir ein Modell, das mögliche Ansatzpunkte für den Umgang mit dem Phänomen 'Widerstand' in Veränderungsprozessen etwas umfassender und bildhafter darstellt als die Change-Formel. Wir nennen dieses Modell 'Das Tal der Veränderung'.

Abb. Das Tal der Veränderung

Auch unser Modell zeigt einen Ist-Zustand ('Status Quo') und einen – zumindest aus Sicht der Veränderungsinitiatoren erwünschten – Soll-Zustand ('Desired State'). Dazwischen liegt das Tal der Veränderung, das von betroffenen Mitarbeitern überwunden werden soll. Ausgehend von dieser Darstellung ergeben sich vier grundlegende Ansatzpunkte, um Menschen zu Veränderung zu bewegen:

  • Dramatisieren (die Schaffung von 'Status Quo Dissatisfaction')
  • Perspektiven schaffen ('Desired State' – nun auch für die betroffenen Mitarbeiter)
  • Brücken bauen (entspricht in etwa den 'Practical Next Steps to the Desired State')
  • Vorangehen / Begleiten (da sind insbesondere Führungskräfte und Meinungsbildner als Veränderungspromotoren gefragt)

Alle denkbaren Change-Maßnahmen lassen sich mindestens einem dieser vier Ansatzpunkte zuordnen.

Menschen als sicherheitsbedürftige Gewohnheitstiere

Veränderungsvorhaben in Unternehmen, insbesondere dann, wenn sie strategischer Natur sind, können im allgemeinen nicht auf eine bestehende Unzufriedenheit mit dem Ist-Zustand bauen. Im Gegenteil: Betroffene Führungskräfte und Mitarbeiter haben sich mit ihren etablierten Arbeits- und Kommunikationsgewohnheiten bestens eingerichtet.

Gewohnheiten bedeuten Vertrautheit, Vorhersagbarkeit, Kontrolle – mit einem Wort: Sicherheit. Folglich besteht keine Einsicht in die Notwendigkeit einer Veränderung bestehender Gewohnheiten und des damit verbundenen Sicherheitsverlusts. In solchen Fällen müssten die aufgezeigte Perspektive im Soll-Zustand, der 'Pull' voranschreitender (akzeptierter) Promotoren und das Vertrauen in Sicherheit, Gangbarkeit und ggf. Mitgestaltbarkeit des Weges schon sehr groß sein, um die von der Veränderung Betroffenen aus ihrem Ist-Zustand heraus zu holen. Die Change-Formel geht jedenfalls davon aus, dass dies nicht reichen wird. Demnach braucht es Maßnahmen, um das Verharren im Ist-Zustand unsicher zu machen, d.h. zu dramatisieren.

Wir Menschen sind 'Gewohnheitstiere'. Viele von uns nehmen sich seit Jahren vor, ihre Lebensgewohnheiten zu ändern, z.B. nicht mehr zu rauchen oder sich gesünder zu ernähren. Obwohl in diesen Fällen nicht nur eine zumindest latente Unzufriedenheit mit dem Ist-Zustand, sondern auch Einsicht in die Sinnhaftigkeit des erwünschten Soll-Zustands vorhanden ist, schaffen wir es im allgemeinen erst dann unsere Lebensgewohnheiten nachhaltig zu ändern, wenn wir eine zumeist ärztliche Dramatisierung erfahren. Wieso sollten sich Menschen in ihrer Arbeitsumgebung anders verhalten?

Tipps für Dramaturgen

Wichtig bei Dramatisierungen in Veränderungsprojekten ist, dass ...

  • ... sie in Tateinheit mit Angeboten ausgesprochen werden, die idealerweise alle anderen Ansatzpunkte zur Überwindung des 'Tales der Veränderung' adressieren.
  • ... der Dramatisierende ernst genommen wird (das Hauptproblem vieler Projektleiter, wenn sie vom Linienmanagement alleine gelassen werden).
  • ... Möglichkeiten ausgelotet werden, um von der 'normativen Kraft des Faktischen' zu profitieren, d.h. den Ist-Zustand vollständig oder in Teilen als Arbeitsgrundlage zu entziehen (z.B. Abschaltung eines IT-Systems zwecks Umstieg auf ein neues zum Zeitpunkt x).
  • ... die organisatorische Ebene vor der persönlichen Ebene adressiert wird ("Wenn wir die Veränderungsziele nicht erreichen, dann sind wir in fünf Jahren als Unternehmen nicht mehr wettbewerbsfähig" statt "Wenn Du nicht mitziehst, dann hast Du in fünf Jahren keinen Job mehr").
  • ... sie nicht inflationär gebraucht werden. Exzessiver Gebrauch von Dramatisierungen - insbesondere dann, wenn sie ohne Konsequenzen bleiben - verlieren ihre Wirkung.
  • ... Bedrohungen auf persönlicher Ebene (z.B. Androhung oder Durchführung von Kündigungen oder Versetzungen) das absolut letzte Mittel und eine Ausnahme bleiben. Auf diese Weise bedrohte Mitarbeiter sind für eine konstruktive Mitwirkung im Veränderungsprozess verloren. Gleiches gilt für Mitarbeiter, die mit ansehen müssen, wie bei Kollegen ein Exempel statuiert wird.

Seminare zum Thema:

Einführung in das systemische Organisationsverständnis [ Info ]
Organisational Change Management [ Info ]